麦肯锡90年结晶|顶尖顾问如何汇报工作？（干货收藏）
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从这个层面来说，商务沟通就是“讲故事”。
为了把故事讲好，麦肯锡顾问们需要做大量的准备工作，用麦肯锡的黑话来说：“从来没有过度的准备”。
按照麦肯锡工作法的步骤，在汇报前往往经历了N轮从提出假设到验证假设的循环，完成了数据收集和洞见提炼，对问题的解决方案已经胸有成竹。
汇报环节，其实就是一个成交的过程，或者说是一个说服的过程。
要把这个过程做好、把故事讲好，核心就八个字：动之以情，晓之以理。
一方面，光讲感情，会显得没有说服力，当时觉得很鸡血、很振奋，过了2天鸡血散尽，自己都会觉得不好意思。
另一方面，光讲道理、摆数据，天生与人脑的工作原理相悖，大脑没有想象空间，自然调动不起来积极性。
麦肯锡顾问充分领略了这八个字的精髓，在汇报环节，既从情感层面打动人，又会从数据、逻辑层面去帮助客户进行客观分析。
他们具体是如何做的呢？
第一，3W2H。
第二，SCP+I。
首先，是3W2H。这个框架大家应该都不陌生，分别是：
why：为什么，是整个汇报的逻辑起点（如果事情本身没有意义，就不存在后面的问题了）。
what：用什么，什么样的方式、产品等等。
how：怎么做，确定了产品或服务后，用什么样的商业模式、盈利模式、推广策略等等
who：为什么是你，为什么只有你适合做，竞争优势是什么，可能面临的威胁有哪些等等。
hou much：要多少钱，成本投入多少，ROI多少等。
我引用《麦肯锡结构化战略思维》这本书的案例，和大家解释下。
假设我们要做一个线上少儿英语学习平台，需要通过融资扩大影响力。如何用故事线的5个元素制定商业计划书吸引投资者呢？
为什么（Why）：为什么要做这样一个线上少儿英语学习产品，有什么样的市场需求没有被满足？因为少儿英语学习是刚需，而线下课堂虽然互动性强，但面临教师资源不平衡（如缺乏优质外教）、时间和场地不灵活、卫生消防风险等困境。
用什么（What）：用什么样的产品来满足这个需求？计划用纯线上解决方案作为线下英语教学的补充，自主研发的教务、小班课直播和互动课件体系，采用欧美外教和本地化的经典原版教材进行授课，突出好老师、好教材和好服务。
怎么做（How）：如何做这个线上产品，商业模式是什么？采用外教直播“一对多”小班课模式，盈利能力强。用免费、高质量的内容引流，降低获客成本。强大的信息储备、一流的教研能力和服务经验确保业界领先的实施落地。
为什么是你（Who）：凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者？竞争优势是什么？团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。
多少钱（How much）：公司需要多少钱，投资回报率（ROI）是多少？过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盈利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。
其次，是SCP+I，它又是什么呢？
上面提到why是整个汇报的逻辑起点，why不成立，后面的都不用看了。
如何能让why更有意义感、更能打动人呢？正是这个SCP+I框架。
成功的商业计划书开篇有个模式：第一页的隐标题永远是“这是个糟糕透顶的世界”。“糟糕的世界”其实就是用来直接回答“为什么”这个问题的。
在更深层次上，这说明我们的产品和服务的思路是从“刚需”开始的，是要解决消费者未被满足的刚需。
反过来，如果这不是个“糟糕的世界”，世界已经完美，即所有需求都被完美地满足了，那么我们要投入的新产品和新服务就完全没有产生的必要！
SCP+I对应的内涵如下：
S：Structure，行业规则/结构。 主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
C：Conduct，企业行为。 要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
P：Performance，经营绩效。主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
I：Impact，外部冲击 。主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化。
SCP+I的故事叙述顺序如下：
首先，把SCP按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；
其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；
最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。
SCP讲完，新的冲击隆重登场。
由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被完美满足的刚需。
我仍然借用《麦肯锡结构化战略思维》这本书里的案例：
假设要设计一个全新的音乐节，商业计划书必须先回答故事线的第一个问题，即“为什么”市场需要新的音乐节。
项目的叙述可以这样开始。
总结句：音乐节是个相对艰难的赛道，大多数现有玩家处于亏损或微利状态。
规则/结构：音乐节进入门槛相对较低，潜在投资者误认为靠大量投资就能成功。音乐节是相对轻资产的行业，但音乐节对自身品牌、专业运营能力和成本控制要求较高。新品牌盈利需要3~5年以上的培育，周期较长。
行为：头部企业如摩登天空，其“草莓音乐节”聚焦小众民谣类，对粉丝具有一定的品牌号召力。外加多年运营经验及成本控制，逐渐呈良性发展。而单纯靠资本或政府支持进入的投机玩家往往难以立足。
业绩：音乐节赛道比其他娱乐形式（如影视）规模小，整个行业盈利状况一般。
冲击：当今市场发生了变化。“95后”甚至“00后”逐渐成为主流消费群体。他们消费能力强，对音乐节有新的需求：更偏向主流音乐、多元化品位、跨界（二次元、极限运动等）。目前，音乐节主要服务于“70后”“80后”人群，完全不能满足新消费群体的需求。
经过对SCP+I叙述框架的描述，“糟糕的世界”跃然纸上！
用SCP+I，能把Why的部分讲述地更加透彻。
最后要说下麦肯锡顾问在进行汇报时需要牢牢抓住的三个核心原则，分别是结构化思维、MECE原则、大道至简原则。
①结构化思维
“切”是结构化拆分的通俗叫法，是麦肯锡顾问的基本功。
结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循后文介绍的“MECE”原则。
结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
上面的SCP+I 以及3W2H，本身就是一种结构化的汇报形式。
结构化最常见的一种表现形式是金字塔思维，16字原则如下：结论先行、以上统下、归类分组、逻辑递进。
②MECE原则
MECE是英文“MutuallyExclusive，Collectively Exhaustive”的简写，翻译过来就是不重复、不遗漏。
MECE判断将问题“切”地好不好的基本原则。
比如，将人分为男人和女人，就MECE了，但如果分为男人和老人，就不符合MECE。
麦肯锡顾问在切问题时，一般会有三种切法，分别是：公式法、流程法、逻辑框架法。
我分别举例：
公式法：比如，对电商企业来说，GMV=流量*转化率*客单价，要提升GMV，可以从这三个维度切入。
流程法：比如，要提升招聘工作效率，就可以从岗位发布、简历筛选、电话邀约、面试选拔等各个环节入手。
逻辑框架法：比如，要对宏观环境分析，就可以运用PEST模型。
③大道至简原则
“至简”就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低。
能够化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力，这也是麦肯锡顾问在商务交流的指导原则。
要真正做到大道至简，就要从换位思考、提炼、清晰阐述三个维度深入思考。
各个维度的要点如下：
第一，换位思考，对方需要什么，而不是我能提供什么。
第二，提炼，少即是多。
第三，清晰阐述，遵循金字塔结构，在阐述中，尽量用大白话而不是专业术语。
不仅仅是汇报工作的环节，在其他环节，麦肯锡顾都有着清晰的工作流程和标准，这些流程和标准一方面保证了麦肯锡整体工作交付的一致性，也极大的锻炼了咨询顾问们的个人能力。
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