中台是中小银行数字化转型的救命稻草吗？
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面对新兴技术的快速突破和应用，面对互联网金融公司的层层紧逼，面对客户习惯的不断变化，数字化转型对于各中小银行而言，若要谋求在未来竞争中占有一席之地，已经势在必行，那么现在邻居老太太都知道的中台是唯一抓手吗？我们应如何看待、分析和实现中小银行的数字化转型呢？
文/ 中国电子银行网
作者/陆丽
笔记创新/球迷Long
一、中小银行在数字化转型面临的困局
1、知道要做，但是不知道从何着手
面对新兴技术的快速突破和应用，面对互联网金融公司的层层紧逼，面对客户习惯的不断变化，数字化转型已经是各商业银行谋求在未来竞争中占有一席之地的必然选择。但是大部分的商业银行，尤其是中小银行，并不清楚该如何开始这场战役，就像是身处在茫茫无边的白雾之中，拿着数字化转型的任务卡，却不知道前路在何方，该如何正确迈出第一步。
2、中台成风，效果难说
随着宏观经济增速放缓、利率市场化稳步推进，互联网金融公司抢占流量入口、布局线上生态，国有大行及股份制银行纷纷加大对小微企业、民营企业的营销力度，截流中小银行的零售与小微客户资源。在残酷的竞争中，中小银行往往容易盲目跟风，而缺乏对自身业务和经营特点的统筹考虑。
比如，直销银行风起云涌，中小银行争先恐后的布局直销银行，但是最终的运营效果差强人意。近几年“中台”概念火了，部分银行又陆续搞起了中台战略，但是中台战略如果不能结合本行的业务实际，最终的成效如何很难说。无论是直销银行、中台战略，亦或是数字化转型，最终的目标是通过数字化的运营提升自身客户服务水平，为本行的业务发展添砖加瓦。
3、确定要做，却苦于没有合适的人才队伍
数字化转型是一项复杂而又艰巨的任务，需要业务和科技的深度融合，需要一大批既专业又全能的科技人才。大数据分析、数据挖掘、客户画像等前沿技术，需要用户结合本行的业务实际情况、结合本行目标客户的特点进行应用，并在使用过程中不断进行调整，才能发挥应用的价值。然而中小银行，受地域、城市规模、薪酬激励制度、晋升渠道等客观因素限制，在人力资源上存在明显的不足，往往很难吸引和留存高素质的人才。
二、中小银行向数字化转型的几个关键点
1、明确认识，将数字化转型纳入公司战略
数字化转型的最终目标，是通过数字化技术，实现组织、文化、流程、管理的全面变革，达到极致的客户体验、极致的员工体验、高效的企业运营，从而追求企业价值的最大化。数字化转型不是目标，而是方法。数字化转型应纳入企业战略规划，从企业文化、组织架构、人力资源、管理制度等方方面面进行全面的规划。中小银行在科技实力、人才队伍、企业文化上，较国有及股份大行存在较大的差距，在转型过程中不适合全面布局，应该结合自身业务特点、地域优势，有选择地进行规划，打造有自身特色的数字化转型之路。
2、重视人才队伍的建设
国有及股份大行虽然在金融科技方面已经有一定的优势，但是丝毫不放松人才队伍的建设。根据招商银行2020年上半年的半年报显示，截止上半年，招行共有研发人员8119人，较2019年底增长149.58%，人数增加明显。并于2019年起打造开放型组织，按照服务客群配置研发团队，技术能力最大化匹配业务需求，建设融合型任务团队，深化内部组织融合，科技队伍中超过六成的人员与业务部门组成跨条线、跨职能融合型团队。
坚持“科技兴行”作为治行方略的兴业银行在科技人才的引入上也不遗余力，根据公共招聘信息显示，在2020年社招中，招聘范围包括多个总行层级的资深、高级专业技术岗位，如数字化态势感知技术专家、流式计算引擎技术专家、RPA/IPA数字化业务设计师、IoT数字化业务设计师等，并提供具有市场竞争力的薪酬待遇，顶尖人才待遇“一人一议”。
人才队伍是整个组织真正实现数字化转型的关键，中小银行在人才招募和留存等方面较国有及股份大行处于较为明显的劣势地位，受本地地域人才吸引力及科技水平的制约，难以招募及培养高端技术人才。大部分中小银行存在信息科技部门自有人员数量较少、业务部门科技能力较弱的问题。
但是数字化转型离不开一个懂技术又能结合本行实际的技术团队，中小银行可借鉴同业先进机构数字转型组织设计成功经验，通过引入金融科技外部人才、设立创新实验室等方式，设计更加包容的制度流程等方式逐步培养新兴竞争环境下的组织文化。同时，在与科技公司合作的项目建设过程中，锻炼自有人员的科技能力，加强人才储备，逐渐壮大金融科技专业团队。
3、行动起来，不怕出错，才能找到方向
招行行长田惠宇在2019年报致辞中提到，“面对数字化世界，我们在不断碰撞中成长，而最大的成长就是，招行整个组织逐步找到了数字化转型的感觉。我们也在不断试错中颠覆自我认知：跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。
在数字化时代的浩瀚星空中，我们看到了自己的无知和渺小。回归初心，遵循规律，更加贴近客户、贴近市场，积极拥抱变化，快速试错，快速学习，快速进化，才是应对危机最好的方法论。道阻且长，行则将至。想，都是问题；做，才有答案。
已经在金融科技方面处于国内领先地位的招商银行尚且如此，中小银行在科技水平、人才储备、组织文化上存在较大的差距，更难免会有一段时间探索，如果因为怕出错就放弃改变，与国有及股份大行的差距只会越来越大。
在迷雾中原地踏步的中小银行，应该尽快理清思路，找准方向，迈开步子往前走。虽然前路茫茫，迈出的步子不一定是正确的方向，但是站在原地绝对不是正确的路子。
三、中小银行数字化转型的破局之策
1、战略规划先行，制定总体目标
数字化转型是一个复杂、艰巨的系统工程，中小银行要做到认识先行、理念先行、战略先行，根据自身的区域性经营优势、明确自身定位的差异化，制定与业务发展战略相匹配的数字化转型战略。通过战略规划，提高全员数字化意识和金融科技意识，打造符合自身实际的经营特色和区域品牌影响力。
2、小步快跑，选择短期内可落地可受益的项目
中小银行在资金、人才、科技能力等方面存在不足，在数字化转型过程中，拟以企业战略为导向，采用小步快跑的策略，制定一个或多个可行的阶段性目标，用阶段性的成果不断强化企业内部及投资人、股东及相关高管的信心。
在阶段性实施过程中，适时地根据当前5G、物联网、区块链、人工智能、数据挖掘等技术的发展程度，根据业务发展目标、客户群体的变化，采用迭代方式利用技术逐渐优化银行的业务流程、客户管理模式。
3、深耕客群，以点带面，逐渐布局
对于中小银行来说，受自身体量、数据分析能力、业务场景等限制，与国有及股份大行抢客户、抢流量并没有优势，集中资源、深入聚集某一个或多个细分的客户群体，采用差别化的服务培育有特色的经营优势更适合中小银行。
以年龄偏高的客户群体为例，他们有相对较为充裕的存款，从储蓄角度来说，这是一个比较优质的客户群体。这些客户群体通常想让自己的存款保持一定的增值幅度，但是又缺乏理财经验、缺乏可信的理财渠道。他们通常以追求资产保值为主，不追求高收益，同时又具有比较高的忠诚度。
如果商业银行能够根据他们的特点，设计一些简单、可靠、贴近他们心理期望的产品，再配套以有“温度”的服务，努力挖掘这些客户的价值，势必可以成为中小银行优质稳定的客户群体。在此基础上，通过这些客户的口碑效应及在挖掘这些客户的过程中积累的经验，向其他客户群体扩散，以点带面，逐渐培育具有本行特色的客户群体。
4、借助外部力量，避免闭门造车
对于绝大多数中小银行而言，数字化转型过程中需要三大核心要素：数据、团队和资金，这三个方面都是硬伤。在此情况下，中小银行应该以开放的心态，加强与外部赋能者的对接交流，比如与互联网头部企业和拥有数字化能力的科技企业开展形式多样的合作，融入科技共享平台，实现借船出海，借力发展。
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参考文献：
1、《中国区域性银行数字化转型白皮书》 京东数科
2、招商银行行长田惠宇，在招商银行2019年年报致辞 “打造金融科技银行”
3、2020年8月15日，商行联盟史跃峰董事长在由北京工商大学区域金融工程研究中心等单位举办的《数字化时代：中小金融机构面临的挑战与对策---2020数字普惠金融高端论坛》中题为“混沌中穿行——关于中小银行数字化转型的战略思考”的演讲稿
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