跨越鸿沟|如何应对数字化转型中的员工抵制-附国外10大转型成功案例

球迷Long导语

企业数字化转型，谈到转型、它是企业变革的一种，相信我们很多人甚至都亲自经历过，譬如，卡莉改造HP的模式，抛却对HP内部基因的尊重，采用“外推”的方式，雇请外部顾问诊断，并提出改造组织的建议（这些建议在当时HP的高级顾问眼里显然是too simple too naive too bad)，卡莉绝不考虑内部人员的意见，因而她的改造让HP陷于“一头雾水”。伟大的惠普之道就这么一步一步给干废了...

根据《华尔街日报》报道，惠普的员工在听到卡莉下台的消息后“开香槟庆祝”，可见企业变革不是一个项目改造那么简单，西方人往往容易忽略组织、人员和文化的内涵，然而这也恰恰是当年中国惠普成功而辉煌的地方。无视企业内部人员、强行改变企业文化的变革必然失败。

一、员工的抵制

麦克尔.哈默说：“三分之二的企业数字化转型都已彻底失败，都是员工不愿意继续提供支持而且管理层——尤其是高级管理层自身的无能和恐惧造成的。”

企业数字化转型是一项复杂工程，领导者应该先了解员工抵制变革阻力的来源及其原因，然后在此基础上找出相应的应对策略，调整变革者心态策略，才能取得变革的胜利。

二、员工为何会抵制企业数字化转型

企业实行任何一种变革，都会遇到各利益攸关者的反对，包括:地区政府、客户、供应商、社区等等。转型是不是一把手工程，是，但是想要成功、而不是作死，断然不是老板一句话决策的问题。从国内实践来看，绝大多数企业数字化转型陷入困境的原因主要还是来自企业的内部阻力——员工抵制。

传统的看法认为员工之所以抵制企业数字化转型，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。

劳伦斯做过相关的论证：人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。

进一步来看，员工抵制企业转型的原因主要有几点：

1.威胁到现有地位和利益。既得利益者一般会担心自己的利益受损，从而一开始就对变革持否定态度。变革往往会直接威胁到员工的经济利益、社会地位、个人权威，这些都是与员工切实相关的利益，如果没有相应的解决措施，员工将成为变革的阻碍者。

有的人在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派的帽子，当变革不仅不触及他们的切身利益，甚至有可能增加他们的利益的时候，他们会由衷地支持变革。但是一旦变革将有可能损害他们的利益的时候，他们就会极力反对变革。

比如变革之后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳动强度加大，工作自由度减弱，或要求重新学习新技术和新知识，甚至有可能导致他们失业时，他们就不愿变革。这是变革阻力中主要的因素。

2.变革愿景没有达成共识。有时员工之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足，总觉得组织目前所处的环境还相当不错，足以应付任何挑战，因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。

变革没有达成共识，会造成变革发动者与变革参与者之间的目标认知偏差。很多变革行动就是因为变革参与者对于变革本身没有达成共识，从而因为变革而争吵，因为争吵而分道扬镳。在很多情况下，是由于信息不对称引起的，由于变革发动者没有及时与其他变革参与者进行沟通，往往会造成对变革的误解，从而产生认识上的冲突。

3.历史的惯性和惰性。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯处于“惯例”或“已有的方式”之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。

他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试改革。企业在进行变革时，应该考虑到文化与行为惯性的力量并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着时间延续，将难以为继。

三、如何面对抵制

1.以谈判、补偿、吸收、强迫的手法迎面直击。

变革中的直接利益冲突是不可避免的，积极的态度是变革领导者取得先机的有利要素。在变革发生利益冲突时，领导者应该直接与员工进行谈判，一方面可以运用自身的影响力，让对方知难而退；另一方面可以通过利益补偿等妥协手段，减少甚至消除抵制行为。

企业在遇到现实利益冲突时，要跳出“一分为二”、“非此即彼”的思维定势，很多时候可以化敌为友，将变革抵制者吸收到变革阵营中来，自然就可以消除其变革抵制行为。如果通过前面的谈判、补偿、吸收等手段都不能达到目的，变革领导者就只能采用强迫的方式消除阻力。

2.让员工知道更多的信息，以达成共同的变革愿景。

首先，应该让员工参与变革，获得更多有关变革的信息。著名战略变革管理家贝斯认为这是减少变革抵制非常重要的一条；

其次，员工培训和岗位轮换。作为组织学习的重要手段，教育培训可以帮助员工转换旧有心智模式，认同企业的新愿景，从而消除员工对于变革的疑惑，降低对变革的阻碍程度；岗位轮换有助于企业的战略变革，能活跃员工的思维，避免疲钝现象的产生，保持他们对工作的敏感和创造性。同时，还可以增加各个部门之间的理解，更加清楚企业战略在各个部门的不同体现形式，有助于推进企业战略的实现；

第三，为战略变革培养中坚力量。在企业推行战略变革的时候，一般员工不会起到很大阻碍作用，但是如果中、高层管理人员也对变革不理解、不支持，那么企业战略变革则很难进行下去。对于中、高层管理人员而言，对企业工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力是非常重要的。要培养这种能力，管理者就不可以固步自封于一个小小的部门，而必须在不同的部门之间横向移动，扩大知识面。管理人员对企业越了解，则越容易培养他们的全局观，并且保持他们对企业发展方向的敏锐性。一旦变革真正到来的时候，他们也不会惊慌失措，或是愤而抵制，而会表现出职业经理人应有的素质。

3.以渐进式变革和文化的创造性破坏解决历史的惯性和惰性。

在不影响变革时机把握以及变革效果的情况下，应该尽量放慢变革的节奏。将V型的剧烈变革用多个树渐进变革分阶段完成。特别是由于文化和行为的改变需要较长时间，渐进型变革可以给员工较宽松的自我转变环境。如果在短时间内根本改变长期形成的文化与行为，势必引起员工的激烈抵制行为。为了变革的顺利进行，变革领导者应该尽量采用渐进型变革。

文化本身是具有稳定性的，强行改变往往造成不利的后果。对于企业文化的变革应该采取文化的创造性变化策略，在传承原有企业文化核心价值理念的基础上，引入新的文化因素加以改变。既要破除旧有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，让企业文化不断扬弃更新，满足变革的需要。

转型领导者的心态

转型中，作为领导者两点心态非常重要，这比策略甚至歪门邪道更有意义。

1.从员工抵制中学习与创造甚至自我改造。领导者应保持谦虚态度，理性反省自己的所思所行只是诸多方式中的一种，不一定是最好的，如果其他人来做这个位置可能会有更优解，那么你为什么要强迫别人认为你要引导的变化一定是对的呢？要从员工抵制的各个层面吸纳不同的意见，并综合成有效的创造性解决方案。如果企业数字化转型领导者不尊重多样化的思想，认为任何情况下只有自己的观点才是正确的，并且认为别的观点要么不切题，要么是错误的，这样势必会增加很多额外的员工抵制、并陷入孤立状态、最终导致组织转型失败。

2.不要误解员工抵制，要职业的认识和接纳、融化正常的情绪变化。最强硬、最自信的管理者面对员工抵制时也可能常常无法理解，甚至挫败感很深重。变革失败者永远在与阻力交战，被困在员工抵制误区之中。他们认为，员工抵制是可以避免的，不是好东西，产生抵制情绪的人不忠诚，员工抵制是没有价值的。与员工抵制的交战过程中变革失败者常常对揭露问题的员工发出警告，员工为了自卫，偷偷反对，甚至使用阴谋加以破坏，进一步强化抵制，而变革成功者却能够顺利从员工抵制误区中摆脱出来，从反对意见中寻找对变革有益的思路，利用员工抵制为企业数字化转型服务。

重塑数字化转型团队

团队精力投入的最终核心必须回归商业价值。以前产品收到批量订单再下发生产任务，每一环按计划执行。数字化时代是把价值直接拉通到前端，所有人员以需求为导向，而不是以行政命令为导向，以客户为上帝、而不是以管理为上帝。要将我们的用户、不同的部门、我们的各级员工都嵌入到这个价值创造的过程中、拧成一股绳、共同提供价值。

数字化转型后的企业持续运营必须是数据驱动的，团队要在局部构建敏捷能力，逐步拓展； 公司需要进行数字化，员工也需要能力数字化。要授权核心人员进行数字化工具的学习和使用、传播与推广；数字技术从公司内部走向了用户端更是走向了未来的企业服务运营，人员的能力也要从内部走向外部以及更为广阔的企业服务领域。

10个国外数字化转型的成功案例！

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