金融行业数字化运营实践总结
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随着客户行为线上化，数字化运营成为摆在各家金融机构面前的重要课题。一方面，通过数字化运营，金融机构能实现高效、大规模“获客”，有效弥补线下网点客户流失；另一方面，数字化运营能帮助金融机构“活客”，通过深度运营提升存量客户价值；此外数字化还能赋能一线客户经理和网点，提升其产能。
金融行业再不转型就OUT了
数字化运营主要是指数字化客户运营，这是金融业的大势所趋。因为用户和数据正在大规模地向线上迁移，线上渠道在金融机构与客户交互中扮演着越发重要的角色，与此同时线下也越来越受到数字化影响。
现在，许多先知先觉的金融机构已经行动起来，部署数字化手段并取得了积极效果。通过这些手段，它们能提高网点、客户经理和线上渠道的产能，获取新客、盘活老客，大幅提升客户运营成果。
中国金融机构的数字化运营历程，可以分为两个阶段——“客户运营的线上化”以及“客户运营的数字化”。两个理念有着显著区别。客户运营的线上化是指将客户从线下移到线上、将产品销售和服务从线下移到线上。在这个阶段，金融机构对数据有了更多的积累和初步的分析。
客户运营的数字化是指用大数据驱动客户洞见及运营策略，包括目标客群、产品适配、渠道选择等。过去金融机构做得比较多的是线上化，现在逐步转到以大数据驱动的精准化、个性化的客户运营。此外，领先金融机构也开始整合并打通多平台、多渠道，搭建“全域”流量池，应用更多新型营销手段和技术，例如裂变营销、场景化营销等，打破组织边界，让“客户”变身为“客户经理”。
金融机构困惑于自身数据量不够、数据质量差等，总是认为要等到数据基础足够完善才能去做客户运营。这一理念本身是有误区的。金融机构的数字化运营应该是用例驱动、客户价值驱动，沿着其希望达成的业务目标反向去找数据，以终为始。实际上，金融机构现有数据量已经不少了，关键是如何沿着客户价值链条去真正挖掘、使用这些数据。这是一个普遍痛点。
金融机构面临的挑战有如下五个方面：
1.数据基础（Data）方面，目前金融机构底层大数据比较割裂、数据标准和口径也不统一。比如，数据分散于不同系统中，信用卡数据在信用卡系统、贷款数据在贷款系统，各个系统之间未能打通，无法形成一个360°客户视图，不能全面了解客户需求，数字化客户运营无从做起。
2.智能决策（Decision）方面，目前各家机构的大数据分析能力普遍较弱，尤其是数据建模能力、从业务到数据的翻译能力不够。从而无法捕捉大数据分析识别出的机会点，然后有针对性地设计营销活动。加之以产品为中心的文化导向，使得他们难以客户为中心去匹配产品方案，也就没有能力去做智能决策。
3.敏捷设计（Design），在现有组织架构下，国内金融机构各职能间相对孤立，协同成本很高。当市场和客户需求发生变化时，很难快速在产品、风险、科技、财务等部门间达成一致，做出敏捷反应。而且每一个环节都需要反复审核，才能进入下一环节，这种“瀑布式”流程，少则几周、多则数月，无法做到快速迭代和决策，不能适应瞬息万变的数字时代。
4.精准触达（Distribution），即通过营销技术栈实现数据闭环。国内银行的营销系统和应用系统比较薄弱，无法将美好的数字化愿景落地，在实施过程中往往出现节奏缓慢、效率低，无法打通“最后一公里”的营销触达。另外，线上线下渠道协同不足，导致客户线索无法在有效渠道之间传递和转化，形成闭环。
5.缺乏一个科学可量化的评估机制，无法客观估算各项营销活动的业务影响，未能形成一个闭环，从而影响后续营销资源配置。比如，由于银行管理会计做不到足够精细，无法精确计算出获客成本，不能有效评估各个渠道的效率，导致后期在资源优先级分配上缺乏客观性。
将数字化运营与传统打法有机结合，该做法有四大特点：
1.以客群为单位，形成一整套端到端的数字化打法。以代发客群为例，首先围绕代发客群的重点渠道和来源，有针对性设计产品和权益，然后通过模型自动化匹配合适渠道，围绕客户旅程实现自动、智能化触达。此外，实现闭环管理，在网点关门的情况下，依然能够实现精准触达和转化。
2.建立一个敏捷营销作战室，端到端策划和管理“开门红”期间的营销实践并全程指挥。引入项目管理制，统筹整体安排和战术打法，同时匹配了客户管理、营销协同、系统开发在内的七大职能，实现了前中后台联动，解决了团队间相对孤立的问题。同时，在目标分解、资源配置方面实现了高效统筹。
3.“一把手”挂帅、各级领导亲自督导。从总部领导到部门老总到分支机构负责人，各层级领导都非常重视数字化运营并亲自督导。他们通过周例会机制，确保各层级、各部门信息同步、目标一致，在遇到问题时及时解决，使得团队更有“力量”、更有“毅力”。
4. 多种数字化工具，赋能分支机构和一线员工。例如，数字大屏实时滚动，结构化地展示各层级、各维度的运营数据和过程数据，不仅营造出透明、争分夺秒的氛围，也为各级机构精细化指导一线提供了数据依据，从而对症下药。另外，为客户经理设计的远程服务平台，也为一对一、个性化营销创造了条件，延展了客户经理的触达半径，更好地串联起线上线下渠道，形成一体化闭环。
通过上述打法，金融机构产能大幅提升，客户数量显著增长，一般性存款和管理资产规模大幅增长，个人存款留存能力同比提升。但更加重要的是指标背后，该机构“软实力”的飞跃，通过这次协同作战，该机构横向协同、纵向联动的数字化打法被固化下来。同时还培养出一批复合型人才和数字化运营团队，成为未来推动数字化运营转型的中坚力量。此外，快速迭代、容错试错的敏捷文化也在企业中慢慢培养起来。
某家欧洲金融机构，为了提升数字化销售及客户转化率，他们开展了一个为期两年的数字化营销转型项目。
该项目首先进行了四周的快速诊断，识别出四大客户旅程，优先进行数字化改造。与此同时，这家金融机构成立了两大敏捷实验室——“作战室”和“营销技术栈卓越中心”，包括约20人、来自七个部门的作战小队，从机制和技术两大维度为数字化营销保驾护航。
作战室首先快速识别出几大贷款营销渠道，包括付费媒体、自有媒体、呼叫中心等，然后设计相关方案、快速测试每个渠道在提升高质量用户流量方面的能力。通过测试该公司发现，自有媒体是其核心痛点与转型关键，旧有流程存在许多阻滞。
作战室于是重新设计自有媒体的营销流程，推出四大改进举措：一是定义相关客群，二是设计营销创意库，三是实现相关认证、批准环节标准化以优化流程，四是不断测试和学习实时营销效果以及时改进。
而“卓越中心”支持营销技术栈人员搜集敏捷营销过程中产生的技术需求，并将这些需求与企业内部现有技术功能进行匹配，并针对功能进行打分，快速识别出当前技术缺口。在充分研究当前行业主流技术工具和最佳实践后，他们最终筛选出DMP、DSP和Ad Server三大平台来助力个性化营销。
同时，他们还负责技术的搭建以及外部供应商的洽谈筛选。这家国外机构的案例具有三个特色：
第一，强大的数据平台作为支撑；
第二，智能决策方面更加精细化、个性化营销更精准；
第三，卓越的营销技术栈。
这三点值得我们借鉴。
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