【专家Insight】企业数字化转型中IT部门当何去何从？

发布日期：2021-08-04 11:22:24 浏览量：94

发布日期：2021-08-04 11:22:24

原著丨石秀峰

编辑丨球迷Long

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01 传统企业，IT部门的现状

我们先看是一个实例，这是某生产企业对其IT部门的职能定义

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你觉得这家公司IT部门职能写的咋样，职能是否清晰？

以下是笔者的理解，其职能主要包含4点：

负责IT系统的建设；
负责IT系统的运维；
负责网络与信息安全；
负责计算机的维修和维护。

其他什么提升安全性、提升信息化水平都是比较虚的。

这里为什么我没有将“IT系统设计和规划”写进去，是因为对于大多传统企业虽然在职能描述中有这一项，但各种制度的制约，让传统IT部门失去了IT规划的权利和能力。

情况好一点的，信息化建设的审批权还在IT部门，差一些的就连IT系统的建设，业务部门也会绕过IT自行采购软件，甚至系统的运维都是业务部门自己搞！（无奈）

在很多传统企业中，IT部门并没有太大话语权，公司遇到经济危机要裁员，也是最早受到影响的部门。因此，以至于很多IT部门人员自嘲：我们就是公司的网管和修电脑的！。

02 为什么传统企业，IT部门会被边缘化？

其一，最根本原因，就两个字：“价值”！

你能为企业创造多大的价值，你就有多大的话语权，这是一条铁律。

传统企业，IT部门只是负责系统运维、网络布线、计算机维修等，一些低价值工作，当然不会重视，甚至不会被尊重。这里并没有“工种”歧视的意思，只是说明传统IT部门的工作，并没有在企业的“主价值链”上，也没有为企业创造出预期的价值，这样就会慢慢被边缘化，失去话语权。

其二，是组织设置

传统企业的大多会在企业高层设置一个CIO，或者由副总裁分管信息化；IT部门设置一个部长，部长下边再分几个科室，如：网络组、软件组、运维组…，大一点企业在各科室下边还会设置一些组长，如：管理信息化组、生产信息化组…。这种组织模式是典型的科层级“金字塔”组织，沟通、协调效率低。

其三，是考核机制

传统企业的对于IT部门考核沿用了工业制造或者办公室文职类的条款，亦或是纯项目制的考核。对于企业IT部门的考核机制，没有和企业的真正价值与目标绑定在一起。这视乎又回到了第一点。

犹记得，当年老板给我们的培训：“工作就像燃烧的壁炉，努力是柴，成功是火，想要壁炉着得旺，就需要不断的加柴”。

回归正题：那IT部门如何才能不被边缘化？

改变！

03 企业数字化转型，需要“新IT”

在企业数字化转型的浪潮下，IT部门迎来了前所未有的机会和挑战。企业数字化转型，IT部门领导必须站出来，做转型的转型工作的推动者。对上要争取领导重视和支持，对下要培养数字化技术人才、建立数字化技术体系，中间还要做好技术和业务的斜街。

有关IT如何获取高层领导的重视和支持，我计划单独写一篇文章来详细说明。有关培养数字化人才，请参考《企业数字化转型之组织与人才》。

这里，想重点跟大家聊一聊，企业数字化转型下该如何重新定义IT。

1、重新定义IT

新的时代，IT部门新的使命——企业数字化转型的推动者。这一使命决定了IT部门必须要转型，必须要对IT进行重新定义。

首先，从后端，走向前台，深入业务中来。

IT部门转型，必须要打破“不懂业务、只会修电脑、接网线”的“魔咒”，深入到业务中来，了解业务、学习业务、精通业务。

其次，从运维中心转向赋能中心。

IT部门是企业数字化转型的布道者和赋能者，一方面要帮助企业其他其他部门理解数字化的作用，趋势，从转型的意识上做好铺垫。另一方面，需要通过数字化工具、技术、数据，为业务部门赋能，让业务人员学会使用数字化系统，掌握一定的数字化技能。

再次，从成本中心转向利润中心。

由于IT部门不能直接创造价值，给企业带来盈利，还需要一定的IT投入，因此多数公司认为IT部门成本中心。

我认为数字化时代，不能单纯从成本角度来定义IT，而不如将IT投入当作为一项投资。投资就会有收益，而IT的投资收益，更多的是体现对业务流程的优化支撑，帮助业务的实现增效、提质、降本和创新。另外，在成本方面，企业也不应该仅关注IT的购置成本，更应该放在总拥有成本上。

最后，传统的IT运维咋办？

这里还有一个问题：

IT部门都学习业务、赋能业务、创新业务去了，那传统的信息系统运维工作谁来做？

实际上我们谈的企业数字化转型，既包含技术上的升级，也包含业务上的转变。信息系统运维也是一项业务，也需要转型升级。企业可以通过建设统一监控、统一运维的数字化技术和系统来支撑运维工作。

2、IT与业务的融合

企业数字化转型、数据治理都需要让技术和业务深度融合，但到底该如何操作？

技术和业务深度融合就是让IT走进业务，让业务融入IT，以下三种思路供参考：

第一，让IT技术人员在业务部门和业务人员一起办公和开会。

这样就算不刻意去学习业务知识，每天耳濡目染也能对业务了解个七七八八。

第二，让业务部门的人在IT部门办公，让业务人员也理解IT技术人员是如何思考问题的。

实际上，很多企业已经在这么干了，例如：招商银行。在招商银行，业务部的许多人长期上班的地方是在信息技术部而非业务部；而在信息技术部，对于银行业务精通的人也才能当项目组长。

招商银行的信息化项目立项，需要由信息技术、业务部、会计部等相关部门一起审核确定，技术、业务，各方都通过才能立项。所以，招商银行的IT部是非常有话语权的，在招行内部被称为“上流社会的人”。

第三，IT技术目标要与企业的业务目标对齐。

数字化转型，IT的目标不能停留在建多少个系统，设计多少个模块，开发多少个功能等技术层面上，而更多应该站在业务的角度，与企业的业务目标对齐，将工作重心放在对业务流程的优化，对管理改进、对商业的创新上。

笔者十分坚信，随着技术的不断发展，社会各界对数字化的认知越来越强，学校和社会在数字化教育方面也越来越成熟，终有一天，技术与业务的边界将被打破。

3、打造企业数字化技术“底座”

企业数字化转型，IT部门还有一个重要的职责，那就是为企业构建数字化技术底座。

关于企业数字化技术底座，目前没有一个标准的定义，提的最多的是相关IT产品和服务的提供商，但有一个问题，虽然各厂商都在提为企业构建数字化技术底座，但每家厂商对企业数字化底座的认知和定义是差异的，而且差异很大。

做技术平台的，会认为企业数字化底座是技术平台，提供DevOps、微服务、容器化、低代码等IT基础设施；
做ERP的，会认为企业的数字化底座是基于“新ERP”的资源和能力共享中心，例如：财务共享中心、人力共享中心、采购中心、销售中心等；
做数据治理、数据仓库、BI的，会认为企业的数字化底座是数据平台或数据中台，提供数据资产管理、数据计算、数据分析、数据挖掘、数据应用、数据可视化等数据管理和应用的能力；
做云计算、云服务的，会认为企业数字化技术底座是云计算，各种IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，总之企业要数字化转型就要先“上云”……

对于厂商来说，站在自身有利的角度来谈企业数字化技术底座，趋利避害，这也无可厚非。

但对于企业来讲，每个企业的内外部环境、所处行业、企业规模、IT和业务现状、数字化需求等都有不同，所需的数字化技术底座也不同。