过去学标杆你会进步，现在学标杆会陷入迷途...

国内疫情貌似控制住了，我们不得不感慨我们体制的高效，春江水暖该活动活动了，今天出去跟一个合作伙伴喝茶聊天，某集团科技公司老总（匿名：李总，这是一位将近五十岁的企业管理人员，节奏稳重而不失思维敏捷。）

我们谈到了类似的企业美云智数以及探讨了目前在风口浪尖上的“工业互联网”，作为“新基建”的重要领域，像美云智数很多企业其实已经在工业互联网上已经开始密集部署，这时候恰是很多集团母公司孵化出来的科技企业的用武之时、用武之处，譬如，by自己所处的行业构建全价值链SaaS服务，实现行业上中下游的打通,共同深度挖掘工业互联网这个巨大的“蓝海”市场。

以美的集团为例，美的南沙智慧工厂基于工业互联网进行了改造，实现了原材料和半成品库存减少8成，注塑平面库自动配送系统让物流周转率提升2~4倍，空调内销提升到3天交付。产能翻三倍，人工成本减少25%。（注意，人工成本减少和人数减少是不一样的.....)

在这样的实践积累下，企业就容易生成在行业内可以复制的能力，譬如，通过互联网大数据凝结工业互联网解决方案，对接多个互联网平台，支持企业市场决策和产品策划等，从而支持企业节约成本、提高采购效率，打造一站式全品类采购供应链精益管理体系...... 

他跟我谈到了新公司运作有迷茫之处，问怎么去复制美云智数？以及华为的铁三角服务模式是不是可以套用？

其实这是大多数企业客户都会提出的问题，复制成功嘛（抄作业哈），而且别人已经为失败买过单了，合理。我认为这个思维在十几年前非常合适，当时的环境下标准化复制是一种潮流，那时候我们经常会跟客户探讨诸如“GE、可口可乐、丰田”等耳闻能详的国际公司是怎么运作的，拆解最佳实践，经济达尔文主义促使要转型的企业必须向成功看齐，将国内外大企业立为自己的FLAG，然而当时接触过有这种想法的某制造型企业已经被其他企业兼并了，兼并他的就是他们当年勤勤恳恳效仿的那家龙头企业....相反，当时选择走自主特色道路的某同行企业，现在已经具备了国际化生产基地的服务能力以及组织文化基础。

企业新建将成熟大企业定为标竿自有其道理，但这种标竿企业的标竿经验本身，意义就非常局限，狼和鹰怎么比呢？在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源、以及市场控制力等方面存在的差异自然会影响商业的模式，这犹如大学毕业大多数人选择去打工，然而少部分人直接开公司了....这不是你怎么努力向人家学习就可以跟对方对齐是一样的。

新建企业而言，要重点研究自身特征，譬如其最佳赛道的选择往往有赖于两个方面，一是有利的政策支持、有前景的尚未被巨头瓜分的丰饶外部市场，二是自己到底掌握什么核心技术或者特殊资源优势，在这个基础上，要用适合的商业模式去嫁接自己与市场合适的关系、准确定位在这个市场里你是谁、你应该如何生存，而不是见风使舵，犹如当年千团大战瞄准阿里模式大批公司烧钱而死。　　 

谈到这儿，李总感叹：市场确实有，但是现在啊，感觉驾驭难度很大。

其原因在于：集团给的业务压力大，目前处理好集团的业务服务支撑已经让目前的公司捉襟见肘，业务推广和服务能力的扩张更是跟不上时下市场发展的需要，以前都是内部的信息科技部门人员，现在突然市场化，非常不适应，另外企业的资金越来越紧张，因此企业越发展感觉压力越大。 

这就是一个非常典型的以辉煌企业做标杆定义自己从而陷入业务陷阱的困窘案例，既然要开展内外部业务，完成集团给的业务指标，那就要对业务服务进行相应定价，结合市场需求和自身能力估算恰当的营收目标和对应的发展规划，譬如，如果年营业收入要突破一个亿，可以根据业务实现量倒推，至少需要在集团层面以及属地层面人、设备、硬件、软件、各类服务到底要有多少投入，同时要考虑到快速推广市场、服务压力快速变大的情况下人员的高流动率等风险，这类管理成本肯定是一笔巨大开支。 

如果在面向市场的残酷战役开打之前，没有结合需求理清楚自己，那无疑是给新建企业埋下了一个定时炸弹。 

从财务的角度来看，快速发展意味着固定资产、人力成本、服务成本、软件成本等总体运作成本会迅速攀高，而这意味着企业的盈亏平衡风险在变高，也就是说，你打的市场面积是大了，但企业未必能获得相当的规模效益，有可能要赔本的，譬如，公司打下了一大批单子，而业务服务能力导致的服务水准不佳，大范围客户投诉，在这种情况下，高额的运作成本再加上二次追加投入、各种项目停滞容易让公司快速陷入经营窘境 。

再从战略的角度来看，集团给的投入有限，这就涉及到重点投入方向的问题，企业的大部分资源如果集中在人力资源要素上，那么，服务质量的提升一定会成为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，业务就会失败、无法延续。那么问题来了，这个投入方向对吗？谁来决定呢？是客户和你，因为这是一笔生意.....

客户需要你做大量人力服务投入呢还是需要高科技的平台化服务支持呢？你所构建的原有支持集团的服务模式适合市场客户的需求么，你发挥出你最强的部分了么？企业从战略选择到实际运营是有一定的路径依赖的。目前越来越多客户对混合劳动力的需求越来越旺盛，无疑技术含量应该是其核心竞争力的关键动力，而不应该重点是人力服务了，而一个集团孵化出来的科技企业，更好的选择是基于母体已经沉淀的大量生态资源、信息技术能力寻找特定的客户、对其进行高水准能力输出......

我们可以研究其他企业，但是标杆作用其实有限，要择善而用之，发挥出自身最大优势。这个市场已经变得复杂、变幻莫测、日新月异，头部才能存活的更好但必须高速发展、腰部没个性的集体看头部并互相挤兑、脚部的往往是那些没学明白掉地上的。

美的基于局部领域的业务实践孵化出了新的业务，这个模式可总结、参考，但是李总要走的路一定是要符合他们集团自身情况的.....世界上不会有第二片相同的叶子，犹如不可能有第二个美云智数。

编辑 | Mikey H

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